Não é falta de esforço, e quase nunca é falta de gente. É que a empresa foi desenhada em volta de uma pessoa só, e ninguém parou para medir o tamanho disso. O primeiro passo é esse: medir.
O gargalo não aparece no resultado logo de cara. Ele aparece na sua agenda primeiro, depois no tempo de resposta da operação, e só no fim no número.
Você volta de viagem e a primeira semana é só destravar o que parou.
As decisões pequenas sobem até você, e as grandes ficam esperando porque não há tempo.
O time é bom, mas pergunta antes de agir, porque nunca ficou escrito quem decide o quê.
Você contrata mais gente e a sua carga não diminui.
São 4 das 12 perguntas reais. Responda como as coisas são hoje, não como deveriam ser.
No último mês, alguma decisão pequena, um desconto, uma compra, uma troca de fornecedor, ficou esperando por você?
Você recebe os números da semana sem precisar pedir?
Sua equipe sabe dizer as 3 prioridades do trimestre sem perguntar a você?
Nos últimos 12 meses, você ficou uma semana inteira fora sem ser acionado?
Trinta dias dentro da sua operação, que terminam com o retrato do estado atual contra o estado desejado, os problemas em ordem de prioridade e o plano para atacá-los. O relatório fica com você mesmo que a conversa pare ali.
ORI é ordem, ritmo e impacto. Ordem de quem decide o quê, ritmo que faz a empresa andar sem você no meio, e impacto medido contra o ponto de partida.
O eixo da comparação é o ponto de partida. Sem ele, qualquer avanço vira discussão de memória contra memória.
Onde a empresa trava hoje, antes de qualquer diagnóstico longo.
Conversas com quem decide, leitura dos números e do desenho atual da operação.
A rotina de gestão começa a rodar sem mim na sala.
Estado atual contra estado desejado, prioridades e caminho, com o ponto de partida registrado.
Sou Flavio B. Farias. Vinte e sete anos de operação, quase todos em redes multiunidade com centro de distribuição, onde a conta não fecha com discurso. Hoje faço isso de fora, como conselheiro e board member, em mais de uma empresa ao mesmo tempo.
Expansão conduzida com crescimento proporcional de receita, e não à custa da margem.
Operação regional em dificuldade: diagnóstico rápido, prioridades claras e resultado negativo revertido em menos de um trimestre.
Loja concebida e aberta do zero, do projeto ao go-live, paga antes do primeiro Natal.
O mesmo método aplicado em várias empresas ao mesmo tempo, em conselho consultivo e em board.
Flavio B. Farias · linkedin.com/in/flaviobfarias
A governança que eu instalei naquela rede é a mesma coisa que eu instalo aqui: cadência semanal, indicador que chega sozinho, e quem decide o quê escrito na parede. Foi isso que tornou uma operação nacional previsível, e é isso que tira a empresa de cima de você.
Cliente desde fevereiro de 2026. Sem nome, por respeito ao contrato.
A empresa acreditava operar com 4% a 7% de margem. A medição mostrou 22%.
Essa conta estava sendo usada numa negociação de venda da empresa.
A auditoria encontrou R$ 491 mil entrando como faturamento sem ser receita.
As duas linhas de receita recorrente cresceram 11% e 18,7% em nove meses.
Acompanho de fora, em cadência fixa. Você conduz, com alguém cobrando o que ficou combinado e trazendo a leitura de quem já viu o filme.
Entro como executivo por tempo determinado, com meta acordada e ganho medido contra o ponto de partida do diagnóstico.
Se o resultado disser que a empresa roda sem você, ótimo: você economizou uma conversa.